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      130万人的亚马逊如何坚持创业第一天?

        略微了解这家公司的人都知道,它独到的公司管理与经营哲学,永远走在前列的创新产品模式……一直被国内各家大厂津津乐道,深入研究、效仿和执行。

        其中,最著名“day 1”(永葆创业精神),会让人想到字节跳动内部的核心文化价值观“Always Day 1”;而亚马逊的核心理念“客户至上”,则会让人联想到华为“以客户为中心”的铁律信条;还有亚马逊首创的Prime会员体系,更是让我们想到京东、淘宝88、考拉海购黑卡等一系列国内电商平台的付费会员;以及亚马逊自2017年开始重点运营的Amazon Go无人商店,你是否觉得,国内风生水起的盒马生鲜跟它如出一撤……

        是的,亚马逊就是这样一家神奇的公司,而上述商业理念和模式,只是冰山一角。从1994年诞生到成为商业巨擘,创始人贝索斯用了哪些方法来保证它持续变大、变强的同时,还能长期保持活力?

        1998-2020年,贝索斯每年都会给股东写一封公开信。这些信充满了智慧,是非常宝贵的、实战级别的教科书,非常有启示作用。

        而关于亚马逊如何坚守Day 1,贝索斯在多封信中都有探讨。清华大学经济管理学院宁向东教授在《亚马逊编年史》一书中,也进行了详细的梳理与解读,帮助读者更好地理解贝索斯的商业思维与管理智慧,值得一读。

        2015年,亚马逊的员工总数从 2010 年的 3 万名发展到 23 万多名,通过22年的艰苦努力,它已经跻身为世界一流企业。但在2016年的股东信中,贝索斯却大讲特讲“大企业病”,希望亚马逊继续保持创业第一天(Day 1)的活力。

        这封信令人印象深刻,它很像《华为的冬天》。而这个时间节点,发出这样一封信,更像盛世危言。

        这封信从一个问题开始。这是在刚刚召开的全员大会上,贝索斯被问到的一个问题:“杰夫,第二天(Day 2)会是什么样子?”贝索斯写道:

        20年来,我一直要求公司保持在创业第一天的状态。我经常思考怎样做,才能帮公司保持住创业第一天的状态。

        在“第二天”的时代,业务停滞,大家都做些无关紧要的事情,接着要经历难以忍受的、痛苦的业绩下降阶段,最后企业被拖垮。这也就是我们必须要坚守创业第一天状态的原因。

        我敢肯定,企业的衰败会以一种非常缓慢的速度进行着。特别是对那些功成名就的公司,处于“第二天”状态的日子可能会很长,但无论时间拖得多长,最后的命运终不可抗拒。

        我一直在想关于抵御“第二天”到来的好办法。我们需要怎样的技术,需要怎样的技巧?一家大型组织,究竟该如何保持创业第一天的活力?这些问题不会有简单答案,因为回答这些问题,我们需要考虑很多因素,也有多种解决问题的路径,当然也有很多“坑”。我虽然不知道全部答案,但有很多思考。

        首先,还是“客户至上”。在亚马逊的价值观中,“客户至上”排在第一位。在流行的看法里,取悦客户(delight customers)是大家都认为应该做的事情, 在 1997 年的致股东信中,贝索斯强调了一个新的说法:痴迷于客户(obsess over customers)。他写到:

        从公司开张之日起,我们就全力盯准客户,为客户创造价值,并且让他们感到这种价值是无可拒绝的。

        在 1998 年的致股东的信中,贝索斯再一次强调了他对于客户重要性的认识。他认为亚马逊要力图成为全世界最以客户为中心的公司。而客户是有感知力的、聪明的,品牌必须名副其实, 不要和客户耍滑头。

        同时,他不断地提醒员工要心存敬畏,每天早上要诚惶诚恐地醒来—不是因为竞争对手而惶恐,而是因为客户。只要没有其他什么人可以提供更好的服务,客户就会始终对亚马逊保持忠诚。

        而在2016年这封“盛世危言”的股东信中,关于“客户至上”,贝索斯说的更多:

        做好一个业务有很多方式:可以以竞争对手为中心,可以以产品为中心,也可以以技术为中心,还可以以商业模式为中心,不一而足。但在我看来,把痴迷于客户作为中心,才能对创业第一天的活力做出最大程度的保护。

        为什么这样说呢?以客户为中心的方法有很多优点,其中最大的优点是客户总是完美的、奇妙的、不满足的,即使在他们声称自己很高兴而且生意看起来不错的时候,也是一样。他们不会意识到,自己在骨子里总是希望得到更好的东西,于是,你想取悦客户的愿望就会驱使你从他们的角度出发去进行创造。

        保持创业第一天的状态,我们需要耐心试验、接受失败、培育新的种子业务,以及保护业务成长,当看到客户满意时要加倍投入。而痴迷于客户的文化,能最大程度地创造条件,让前面所说的一切都实现。

        当公司小的时候,组织管理会较多地依赖于领导者的直觉。因为公司小,很多东西凭借脑力都可以控制,所以,基于直觉和经验的管理不仅在现实中可以做到,而且也可能高效。而当公司规模大了之后,业务和组织的复杂程度都增加了,客观上公司就要靠制度,靠预算,靠计划指标,靠指标考核。

        贝索斯说,这些形式化的东西,包括靠数字、靠指标进行管理,很多时候是危险的,这也是“第二天”的标志。他在信中写道:

        从道理上说,好的流程可以帮助员工,让他们服务好客户。但如果处理得不好,流程本身就会变成问题,在大型组织里面,特别容易出现这种情况。流程喧宾夺主,成了我们想要的东西。大家都不看结果了,而是首先想着如何确保遵守流程,在流程上不犯错误。

        很多时候,我们听到年轻的领导者在为不好的结果辩解时说:“责任不在我们身上,我们是按照流程做事的。”这个时候对资深领导者来说,恰恰是研究流程和改善流程的机会。流程不是我们最终想要的东西,所以,我们有必要去经常想想:是流程为我们服务,还是我们为流程服务?公司处于“第二天”的状态时,人通常是为流程服务的。

        在2005年的股东信中,他谈到如何看待数据分析:一方面,他大讲亚马逊是如何基于数据分析进行决策;另一方面,他也讲到了要对数据分析进行超越,要善于用大的方向感和判断力取代简单的数据分析。

        我并不反对使用调查和统计。但作为产品和服务的提供者,我们必须理解客户,而且要有远见,深爱着我们要给客户提供的产品。调查和研究可以帮助我们发现盲点,但无与伦比的客户认知是发端于心的,它来自直觉、好奇心、亲历、胆识,以及品味。这些东西都无法体现在调查统计之中。

        贝索斯认为,如果不能有力并且快速地顺应趋势,公司很快就会进入“第二天”;而和趋势对着干,就是赌上了公司的未来。2016年的股东信中,他写道:

        拥抱外部趋势,我们会顺风顺水。现在,我们正处于一个显而易见的大趋势之中,这就是机器学习和人工智能。

        在亚马逊,我们涉足机器学习的实际应用已经很多年了。一些工作已经被大家看见,包括我们的 Prime Air 自主运输无人机、使用机器视觉解决结账排队问题Amazon Go 无人商店和基于云人工智能来辅助的 Alexa。

        贝索斯的这些描述,告诉了股东亚马逊将怎样拥抱新的趋势,同时也进一步昭示了亚马逊依靠技术创新和发明创造来提升客户体验的长期主义逻辑。

        同时,亚马逊和贝索斯,也一直关注 “环保与未来”,持续布局环保包装、零碳排放以及气候经济。他第一次提到环保问题,是在 2013 年的股东信中,有关环保包装。这套体系起始于 2008 年,并在 2014 年正式推出认证计划。

        2015 年的股东信中,他除了介绍亚马逊在包装方面的努力,还讲了公司在可再生能源方面的工作,并将这些工作上升到了可持续发展和社会责任的高度。

        当时间抵达2019年,股东信中关于环保的议题已经有很长的篇幅,亚马逊承诺于2040年实现碳的净零排放。

        无疑,亚马逊一直在为未来布局和思考,并精心准备着一场蜕变,这场蜕变的意义似乎不亚于当年从线上颠覆线下,以及构建 AWS 和云服务体系。

        2020 年,贝索斯以 CEO 的身份写了最后一封致股东的信。在这封信中,他展示了非常大的格局,气候问题和环境保护被他处理成为一种趋势性的问题。

        应对未来的市场的变化与挑战,亚马逊早已充满危机意识,起码提前10年开始着手与布局,你呢?

        贝索斯认为,保持创业第一天状态的第四个方法是高速决策。但在这之前,我们要先了解亚马逊的决策逻辑。

        2015年的股东信中,贝索斯认为大型组织有一个常见的问题——决策“一刀切”,这个顽疾既损害速度,也伤害发明能力。

        一些决策带来的后果是几乎是不可逆的,他把其称为“第一类决策”,即“单向门”。同时,他也指出,大多数决策是可以改变与可逆的,属于“第二决策”,即“双向门”,并且大多数决策都属于“第二决策”。

        如果做出第二类决策,但结果没有达到最优,组织不必长期忍受决策的后果,可以重新打开门,退回去。所以,第二类决策可以并且应该交由判断力比较高的个人或者小组快速做出。

        但随着组织的变大,大多数决策(包括第二类决策),仍然在很大程度上使用第一类决策的过程,其结果不言而喻……

        2016年的股东信中,贝索斯对亚马逊“决策”逻辑又进一步丰富和深化,明确给出了他的要求:

        “第二天”的公司可以做出高质量的决策,但它们做出高质量决策的速度很慢。所以,为了保持创立第一天的那种高能和动态的性质,我们要以某种方式做出既有高质量又有高速度的决策。

        第一,永远不用“一刀切”的决策流程。许多决策是可逆的,是“双向门”,做这些决策就要减少流程性的东西。

        第二,当你掌握的信息在你期望获得的信息中,比例占到70% 的时候,大概就应该进行决策了。另外,无论通过什么办法,都要擅于快速识别坏决策和改正坏决策。

        第三,“保留意见,干了再说”(disagree and commit)。在大家看法不一致的时候,肯定没人知道正确的答案是什么。所以,这样和同事提建议,反倒可能很快得到一个肯定的回答。

        第四,尽早识别真正的失调问题并且立即把矛盾上交。深层次的失调是无法通过讨论和开会解决的。如果不把矛盾上交,现有的争议解决机制在这种情况下就会引发一场消耗战。结果就是谁能拖,谁就会得到好结果。

        “谁耗得起,谁胜利”,是一种糟糕的决策流程。它会慢慢地让组织失去能量。这时,尽快地把矛盾上交,结果会更好。

        其后,在 2018 年致股东的信中,贝索斯进一步对亚马逊的决策逻辑进行了说明,他提出了“有好奇心、保持直觉和有徘徊力”的观念,非常有启发性。而这,正是亚马逊能够坚守创业第一天状态的精神内核。

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